Continu verbeteren: RACI

feb 23, 2017 | Bakkerswereld | 0 Reacties

Waarom doet een medewerker of collega iets niet of onvolledig? Om antwoord op deze vraag te krijgen zijn er vier stappen die doorlopen kunnen worden.

De medewerker:
1. Weet niet dat deze taak gedaan moet worden.
2. Kan deze taak niet uitvoeren.
3. Er wordt niet gecontroleerd of de taak wordt uitgevoerd.
4. Wil deze taak niet uitvoeren.
Voor het grootste deel ligt het probleem in de stappen 1 tot en met 3, terwijl de neiging is om het probleem aan punt 4 toe te schrijven.

Om het probleem van ‘niet weten’ organisatiebreed op te lossen helpt het om een RACI op te stellen. Deze matrix wordt gebruikt om rollen en verantwoordelijkheden in de organisatie duidelijk te krijgen.

RACI staat voor:
Responsible (verantwoordelijk). Degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering.
Accountable (eindverantwoordelijk). Degene die (eind)verantwoordelijk is en als het erom gaat, moet hij/zij het eindoordeel kunnen vellen, vetorecht hebben.
Consulted (raadplegen). Deze persoon geeft (mede) richting aan het resultaat, hij/zij wordt voorafgaand aan beslissingen of acties (verplicht)geraadpleegd. Dit is tweerichtingscommunicatie.
Informed, (informeren). Iemand die geïnformeerd moet worden over de beslissingen, voortgang, bereikte resultaten enz.

In de matrix staat op de horizontale as de namen van de personen of de functie en op de verticale as de op te leveren resultaten, de processen of activiteiten.

Voordelen van gebruik van een RACI-tabel zijn:
• Het levert afstemming en verheldering van de rol(len) en verantwoordelijkheden van de medewerkers op.
• Door de afstemming wordt het draagvlak vergroot.
• Teamwerk of samenwerking wordt aangemoedigd en dubbelingen in werk worden voorkomen.

Voorbeeld:

RACI methode

En de stappen 2 tot en met 4:
2. Een taak kan niet door een medewerker uitgevoerd worden, omdat dit niet goed is uitgelegd, deze fysieke beperkingen heeft, het niet begrijpt, er de tijd niet voor krijgt of niet de juiste middelen tot de beschikking heeft. Vooral in deze fase horen de open vragen: waarom lukt het niet? Wat is de beperking? Hoe zou je dit willen oplossen? Welke middelen heb je nodig?

3. Een taak wordt ook niet uitgevoerd omdat er niet op gecontroleerd wordt. Dit is primair het probleem van de leidinggevende. Want als er niet op gecontroleerd wordt, waarom zou een medewerker het dan doen? Het wordt toch niet belangrijk gevonden… Denk hierbij aan het houden van de maximale snelheid op de openbare weg, waar gecontroleerd wordt wel aan de maximum snelheid gehouden.

4. Als een medewerker niet wil, is het stellen van de open vragen weer de oplossing. Waarom wil je deze taak niet uitvoeren? Wie heeft hieraan bijgedragen? Wat heb je ervoor nodig om het wel te willen?

Conclusie: vooral veel vragen stellen en duidelijkheid scheppen, maar jezelf als leidinggevende ook kwetsbaar durven op te stellen geeft veel openheid.

Peter Ruiter

Voorbeeld_RACI

Cadansinterim

Cadansinterim

Cadansinterim is opgericht door Peter Ruiter en biedt als interim manager oplossingen voor voedingsmiddelen producenten.